จาก
http://www.oknation.net/blog/print.php?id=205408ในปัจจุบันมีองค์กรในประเทศไทยหลายพันองค์กรต่างได้รับการรับรองมาตรฐานISO9001 ซึ่งเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับการพัฒนาระบบบริหารคุณภาพที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วโลก หลายๆ องค์กรมีการพัฒนาที่ดีขึ้นเมื่อได้รับการรับรองแล้ว มีผลประกอบการดีขึ้น ลูกค้ามีความพอใจที่สูงขึ้น ประสิทธิภาพและประสิทธิผลการทำงานดีขึ้น พนักงานมีความสุขที่มากขึ้นในการทำงาน องค์กรได้รับการยอมรับ มีชื่อเสียง และมีความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มสูงขึ้น และอื่นๆ อีกมากมาย แต่ในขณะเดียวกัน ก็มีอีกหลายๆ องค์กรที่ได้รับการรับรองแล้ว ไม่ดีขึ้นเลย หรือดีขั้นน้อยมากเมื่อเทียบกับสิ่งที่ควรจะเป็นภายหลังการได้รับรอง หากดูในมาตรฐานISO9001 จะพบว่ามีเนื้อหาที่ดี มุ่งเน้นให้องค์กรมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมายที่สำคัญคือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ซึ่งจากการพูดคุยกับหลายๆ คนที่เกี่ยวข้อง ทั้งในงานตรวจประเมิน งานสัมมนา หรืองานฝึกอบรม ว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้หลายๆ องค์กรที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO9001 แล้ว ยังไม่มีการพัฒนาที่ดีขึ้น หรือน้อยมาก ซึ่งพอจะสรุปเป็นสาเหตุหลักๆ ได้ 10 ประเด็น ประกอบด้วย สาเหตุที่ 1 การกำหนดวัตถุประสงค์คุณภาพที่ไม่ชัดเจน ในข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO9001 ได้ระบุไว้ว่าจะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์คุณภาพ (Quality objective) เพื่อแสดงให้เห็นทิศทาง และเป้าหมายที่องค์กรจะมุ่งหน้าไป แต่บ่อยครั้งจะพบว่าวัตถุประสงค์ที่หลายๆ องค์กรกำหนดขึ้นมากลับไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรเลย ในขณะที่ข้อกำหนดระบุว่าวัตถุประสงค์คุณภาพที่กำหนดขึ้นจะต้องสามารถวัดได้ แต่หลายๆ องค์กรก็ยังกำหนดวัตถุประสงค์ที่มีลักษณะคลุมเครือ ไม่ชัดเจน ไม่สามารถวัดได้ ใช้คำที่ไม่เฉพาะเจาะจง ยากต่อการสื่อสารและทำความเข้าใจ เช่น อย่างพอเพียง อย่างสม่ำเสมอ อย่างทั่วถึง หรืออย่างต่อเนื่อง เป็นต้น คำต่างๆ เหล่านี้ไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าเท่าไร และเมื่อไร ซึ่งจะทำให้ยากต่อการนำไปดำเนินการต่อไป หรือนำไปสื่อสารให้กับพนักงานในองค์กรมีความเข้าใจที่ตรงกัน
นอกจากนั้น ในบางองค์กรถึงแม้จะกำหนดวัตถุประสงค์คุณภาพที่สามารถวัดได้แล้ว แต่หัวข้อของวัตถุประสงค์คุณภาพ ก็ไม่แสดงให้เห็นถึงประโยชน์หรือสามารถสะท้อนได้ถึงความสำเร็จขององค์กร โดยมักจะกำหนดในเรื่องทั่วๆไป ที่ง่ายต่อการดำเนินการให้ได้ตามเป้าหมาย (กลัวว่าจะไม่ผ่านการตรวจประเมิน) ซึ่งโดยข้อเท็จจริงในการกำหนดวัตถุประสงค์คุณภาพ เมื่อดำเนินการได้ตามเป้าหมาย จะต้องหมายถึงความสำเร็จที่แท้จริงขององค์กร เช่น ผลประกอบการทางด้านการเงินที่ดีขึ้น ความพึงพอใจของลูกค้าที่มากขึ้น ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น ความปลอดภัยที่สูงขึ้น หรือการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดกับองค์กร เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้กับองค์กรต่อไป
สาเหตุที่ 2 การทบทวนโดยฝ่ายบริหารที่น้อยครั้งจนไม่เกิดประโยชน์
การทบทวนโดยฝ่ายบริหาร หรือ Management review เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารขององค์กรใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ตัดสินใจ และลงมือปฏิบัติ ซึ่งโดยหลักการที่ถูกต้องแล้ว กระบวนการนี้จะเป็นลักษณะของการป้องกัน (Prevention) เพราะข้อมูลที่นำมาวิเคราะห์ จะชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มของปัญหาที่จะเกิดขึ้น แต่ถ้าองค์กรกำหนดให้ทำการทบทวนปีละหนึ่งหรือสองครั้ง ผลของการทบทวนจะไม่สามารถนำไปสู่การป้องกันปัญหาได้ เพราะไม่ทันกับปัญหาที่เกิดขึ้น
ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีการประชุมเพื่อทำการทบทวนข้อมูลเป็นประจำอยู่แล้ว บางแห่งก็ทุกสัปดาห์ บางแห่งก็ทุกเดือน ซึ่งจะมีการวิเคราะห์ และตัดสินใจในการประชุมอยู่ด้วย ดังนั้นควรจะนำการทบทวนโดยฝ่ายบริหารตามมาตรฐาน ISO 9001 รวมเข้ากับการประชุมที่มีอยู่แล้ว ซึ่งจะส่งผลให้สามารถวิเคราะห์ และตัดสินใจป้องกันปัญหาได้ทันเวลา นอกจากนั้น การทบทวนอย่างสม่ำเสมอ ยังช่วยลดเวลาและปริมาณของสิ่งที่จะต้องทำการทบทวนโดยฝ่ายบริหารในแต่ละครั้งให้ลดน้อยลง เมื่อเทียบกับการทบทวนปีละหนึ่งหรือสองครั้ง
สาเหตุที่ 3 ทำการควบคุมเอกสารเฉพาะที่เป็นเอกสารทางการเท่านั้น
องค์กรบางแห่ง จะทำการควบคุมเอกสารเฉพาะที่เป็นทางการ ซึ่งระบุไว้ในข้อกำหนดของระบบบริหารคุณภาพ เช่น คู่มือคุณภาพ (Quality manual) ระเบียบปฏิบัติงาน (Procedure) หรือ คู่มือการทำงาน (Work instruction) เท่านั้น ในขณะที่เอกสารประเภทอื่นๆ ซึ่งอาจจะเป็นเอกสารที่ไม่เป็นทางการหรือไม่ได้ระบุไว้ในข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO9001 แต่มีข้อมูลที่สำคัญต่อการปฏิบัติงานขององค์กร ตัวอย่างเช่น
· กระดาษโน๊ตที่ระบุข้อกำหนดพิเศษ
· บันทึกย่อที่ระบุขั้นตอนการทำงาน
· E-mail ที่มีข้อกำหนดของลูกค้า
· รูปถ่ายที่แสดงว่าคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์จะต้องเป็นอย่างไร
· แบบผลิตภัณฑ์ที่ระบุรายละเอียดของการประกอบผลิตภัณฑ์
· ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ที่แสดงลักษณะของข้อบกพร่องตัวอย่าง
ข้อมูลต่างๆ เหล่านี้ จะถูกนำมาจัดทำเป็นเอกสาร เมื่อต้องมีการนำมาใช้ร่วมกันได้ภายในองค์กร ซึ่งบ่อยครั้งถูกจัดทำขึ้นและนำมาใช้แจกจ่ายอย่างเร่งรีบ โดยไม่มีการควบคุมที่ดี ซึ่งจะส่งผลเสียอย่างมากต่อการทำงาน เพราะบ่อยครั้ง เมื่อไม่มีการควบคุมที่ดี เอกสารที่ยกเลิกหรือมีการเปลียนแปลงข้อมูล ก็จะไม่ถูกคัดแยกออกไปจากพื้นที่ปฏิบัติงาน ส่งผลให้เกิดความสับสนในการทำงาน มีการตัดสินใจที่ผิดพลาด และทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นควรจะมีการนำเอกสารที่สำคัญทั้งหมดมาทำการควบคุม โดยพิจารณาให้กระบวนการควบคุมเอกสารเป็นไปอย่างต่อเนื่อง และมีประสิทธิผล
สาเหตุที่ 4 กำหนดให้มีผู้ดูแลเฉพาะสำหรับระบบบริหารคุณภาพ
ในบางองค์กรจะมีการกำหนดให้พนักงานคนใดคนหนึ่งเป็นผู้ดูแลรับผิดชอบเฉพาะ ISO9001 เพียงอย่างเดียว โดยไม่ได้มอบหมายให้ทำงานอย่างอื่นเลย ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่ดูแลระบบบริหารคุณภาพ จะถูกแยกขาดออกจากการทำงานในองค์กร เพราะจะไม่ได้ทำอย่างอื่นๆ เลยนอกเหนือจากการดูแลระบบ ทำให้ไม่มีโอกาสที่จะรับรู้หรือสัมผัสถึงการทำงานจริง รมถึงเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายใน ซึ่งผลกระทบที่เกิดขึ้น อาจทำให้ระบบ QMS เกิดขั้นตอนที่ยุ่งยากมากขึ้น มีพิธีรีตองที่ยุ่งยากในการดำเนินการ
ทั้งนี้ระบบบริหารคุณภาพ เป็นเพียงแค่แนวทางในการดำเนินการ ที่ไม่จำเป็นจะต้องใช้ทรัพยากรหรือเวลาอย่างมากมายสำหรับการดูแลรักษาระบบ อาจจะมีการมอบหมายให้มีผู้บริหารหรือพนักงานรับผิดชอบในการติดตามสถานะและความก้าวหน้าของระบบ แต่ก็ควรที่จะมอบหมายการทำงานในด้านอื่นๆ ให้รับผิดชอบด้วย
สาเหตุที่ 5 การฝึกอบรมให้เฉพาะบางคน ไม่ครอบคลุมทั้งหมด
องค์กรโดยส่วนใหญ่มักจะจัดการฝึกอบรมในเรื่องสำคัญๆ ให้เฉพาะกับบุคลากรระดับปฏิบัติงานด้านการผลิต ส่วนพนักงานสำนักงานหรือผู้บริหารมักจะถูกละเลย ไม่ได้รับการฝึกอบรม สาเหตุที่เป็นเช่นนี้ ก็เพราะความรู้สึกที่ว่าการทำงานของพนักงานสำนักงาน มักจะไม่ส่งผลกระทบต่อความสอดคล้องตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ ซึ่งถือความเข้าใจที่ผิดพลาดอย่างมาก
ในความเป็นจริง บุคลากรทุกคนจะต้องอยู่ในกระบวนการฝึกอบรมด้วย รวมถึงพนักงานประจำที่ทำงานสำนักงาน หรือผู้บริหาร ก็จะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างเพียงพอด้วย เพราะการตัดสินใจและการดำเนินการของพนักงานในกลุ่มนี้ล้วนส่งผลอย่างมากต่อระบบและการทำงานเช่นเดียวกัน โดยเฉพาะถ้าผู้บริหารระดับสูงเกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาด ย่อมส่งผลต่อธุรกิจอย่างมากด้วย
สาเหตุที่ 6 การสำรวจลูกค้าที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ในการสำรวจความพึงพอใจลูกค้าที่ใช้เวลามาก และมีความซับซ้อน บ่อยครั้งจะไม่สามารถดำเนินการได้แล้วเสร็จตามเวลาที่กำหนด หรือถ้าออกแบบให้มีการสำรวจที่สั้นลง ก็อาจจะทำให้ข้อมูลที่ได้มีความสับสนและไม่สามารถนำมาใช้อธิบายถึงปัญหาที่เกิดขึ้นได้ รวมถึงหากคำถามมีความไม่สมดุลหรือไม่เป็นตรรกะ ผลที่ได้คือข้อมูลจะมีความผิดพลาด ซึ่งในสภาพการณ์นี้ การไม่มีข้อมูลจะเป็นผลดีกว่า เพราะข้อมูลที่ผิดพลาด จะนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดเช่นเดียวกัน
ดังนั้น แทนที่จะทำการสำรวจด้วยรูปแบบที่ซับซ้อน ลองถามคำถามง่ายๆ กับลูกค้า ว่าชอบหรือไม่ชอบอะไร โดยไม่จำกัดหัวข้อในการสำรวจ เปิดโอกาสให้ลูกค้าเป็นผู้กำหนดหัวข้อในการแสดงความคิดเห็น โดยใช้คำถามปลายเปิด เช่น อะไรเป็นสิ่งที่ลูกค้าชอบ อะไรคือสิ่งที่ไม่ชอบ หรืออะไรคือสิ่งที่ลูกค้าอยากจะเห็นในอนาคต คำถามปลายเปิดจะง่ายต่อการทำความเข้าใจและนำไปปฏิบัติ สมมติว่าถ้าใช้วิธีการหาดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า และคำนวณได้เท่ากับ 4.1 จะยากต่อการอธิบายความหมาย แต่ถ้าเป็นคำถามเปิด อาจจะมีลูกค้า แปดในสิบคนที่บอกว่าการส่งสินค้าล่าช้ากว่าที่กำหนด ซึ่งง่ายต่อการทำความเข้าใจและนำไปดำเนินการในขั้นตอนต่อไป
สาเหตุที่ 7 การเข้าใจว่าทุกคนรู้จักของเสียดี
ในบางองค์กรเมื่อมีการตั้งคำถามว่า ของเสียนำไปเก็บไว้ที่ไหน ซึ่งแนวทางในการควบคุมของเสียจะเป็นหลักการพื้นฐานที่สำคัญอย่างมากสำหรับการควบคุม คำตอบที่ได้มักจะมีความคลุมเครือ บอกไม่ได้อย่างชัดเจนว่าของเสียถูกนำไปไว้ที่ไหน หรือบ่อยครั้งก็นำมารวมกันหรืออยู่ใกล้กันกับของดี ด้วยความมั่นใจว่าสามารถแยกแยะได้ตลอดเวลาว่าอะไรเป็นของดี อะไรเป็นของเสีย และเมื่อถามต่อไปว่ารู้ได้อย่างไรว่าลักษณะไหนที่เรียกว่าของเสีย บ่อยครั้งคำตอบที่ได้ก็ไม่ชัดเจนเช่นเคย หรือก็ไม่สามารถบอกได้อีกว่าจะจัดการของเสียอย่างไร
ในแนวทางที่ถูกต้อง องค์กรควรจะมีการแยกแยะของดี และของเสียออกจากกันอย่างชัดเจน มีการทำเครื่องหมายหรือแสดงด้วยสัญลักษณ์ ไม่ให้มีการปะปนกัน เพื่อป้องกันการนำไปใช้งานหรือนำไปส่งมอบให้กับลูกค้า ด้วยความไม่รู้หรือไม่แน่ใจ รวมถึงมีการนำเทคนิคการป้องกันความผิดพลาด (Error proof หรือ Poka-yoke) มาประยุกต์ใช้ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับการควบคุมของที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด (Non-conforming product)
สาเหตุที่ 8 ความล้มเหลวของกระบวนการปฏิบัติการแก้ไข
การปฏิบัติการแก้ไขปัญหา จะเป็นแนวทางอย่างเป็นระบบที่ใช้ในการตรวจวินิจฉัยปัญหา ระบุสาเหตุของปัญหา และดำเนินการแก้ไขไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำอีก แน่นอน ไม่มีใครอยากเจอกับปัญหา แต่เมื่อมีการจำเป็นที่จะต้องเจอ ก็จะต้องมีแนวทางที่เหมาะสมในการจัดการกับปัญหานั้นๆ ซึ่งการปฏิบัติการแก้ไข ถ้ายิ่งมีการใช้มากเท่าใด ก็จะส่งผลดีต่อองค์กรในการจัดการกับปัญหาและความเสี่ยงต่างๆ แล้วทำไมองค์กรหลายๆ แห่งถึงไม่มุ่งเน้นที่จะสร้างกระบวนการปฏิบัติการแก้ไขให้เกิดขึ้นในองค์กร เหตุผลมักจะประกอบด้วย
· การปฏิบัติการแก้ไขไม่เหมาะสำหรับปัญหาขนาดใหญ่ หรือ
· การปฏิบัติการแก้ไขไม่เหมาะสำหรับปัญหาขนาดเล็ก หรือ
· ไม่มีใครจะเข้าใจสาเหตุหลักของปัญหาได้ หรือ
· เครื่องมือที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาปัจจุบันมีความสับสนมาก หรือ
· วิธีการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้ ต้องใช้เอกสารจำนวนมาก หรือ
· การปฏิบัติการแก้ไขต้องใช้เวลานานมาก หรือ
· ไม่ชอบรูปแบบการปฏิบัติการแก้ไขที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน หรือ
· ผู้บริหารระดับสูงมักจะแสดงความไม่พอใจกับการปฏิบัติการแก้ไข เพราะแสดงว่าเกิดความเสียหายขึ้น
จะเห็นได้ว่าสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไม่ใช่ปัญหาของการปฏิบัติการแก้ไข แต่เป็นปัญหาของแนวทางในการดำเนินการแก้ไข ซึ่งการปฏิบัติการแก้ไขที่ดีจะต้องง่าย ไม่มีขั้นตอนที่ซับซ้อน และมีความต่อเนื่องในการดำเนินการ โดยการ
· ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นในการแก้ไขปัญหา เน้นเฉพาะสิ่งที่จำเป็น ได้แก่ การอธิบายปัญหา การหาสาเหตุของปัญหา การดำเนินการเพื่อขจัดสาเหตุ และการติดตามความมีประสิทธิผลของการดำเนินการแก้ไขปัญหา
· พยายามลดการใช้ชื่อเรียกทางเทคนิค เพราะจะส่งผลให้พนักงานไม่เข้าใจ และเกิดความเบื่อหน่ายต่อกระบวนการแก้ไขปัญหา รวมถึงอาจจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าการแก้ไขเป็นเรื่องที่ยาก สามารถทำได้เฉพาะวิศวกร หรือผู้จัดการเท่านั้น
· การลดจำนวนเอกสารที่ต้องใช้ในกระบวนการให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ โดยการใช้สื่ออิเลคทรอนิคส์ในการติดตามการแก้ไขปัญหา
· สื่อสารการปฏิบัติการแก้ไขออกไปในวงกว้าง เมื่อให้พนักงานคนอื่นๆ ได้เห็นถึงความสำเร็จของการดำเนินการแก้ไข ซึ่งจะส่งผลให้มีความสนใจที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการมากขึ้น
· จัดให้มีเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา โดยให้อิสระกับพนักงานในการเลือกใช้ เช่น หากมีการกำหนดว่าในทุกๆ ปัญหาที่เกิดขึ้น จะต้องมีการวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ (Failure mode and effect analysis) ในทุกครั้ง ก็จะทำให้พนักงานเกิดความท้อแท้ เบื่อหน่ายในการแก้ไขปัญหาได้ เพราะพนักงานบางคนอาจจะรู้สึกถึงความยุ่งยาก และไม่เห็นความสำคัญ ส่งผลให้ข้อมูลที่ได้ ไม่สะท้อนข้อเท็จจริงมากนัก อาจจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้
สาเหตุที่ 9 การตรวจประเมินที่มองเพียงจุดเล็กๆ เท่านั้น
การตรวจประเมินจะเป็นกระบวนการที่ใช้ในการเปรียบเทียบระหว่างสภาพการทำงานจริง กับมาตรฐานหรือวิธีการปฏิบัติงานที่องค์กรได้กำหนดไว้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ง่ายต่อการดำเนินการ และใช้เวลาไม่มากนัก แต่สามารถให้ประโยชน์ในการปรับปรุงงานอย่างมากกับองค์กร อย่างไรก็ตาม สิ่งที่พบในหลายๆ องค์กร เมื่อทำการตรวจประเมินภายใน (Internal audit) จะให้ความสนใจเฉพาะในสิ่งเล็กๆ น้อยๆ โดยละเลยที่จะมองภาพใหญ่ของระบบ ส่งผลให้ประโยชน์ที่ได้จากการตรวจประเมินมีน้อยมาก และอาจทำให้มองข้ามความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นกับองค์กรได้ สาเหตุที่เป็นเช่นนี้ เพราะการขาดการเอาใจใส่ของฝ่ายบริหารต่อกระบวนการตรวจประเมิน ขาดการพัฒนาและฝึกอบรมผู้ที่ทำหน้าที่ตรวจประเมินภายใน หรือการมอบหมายงานตรวจประเมินภายในให้กับผู้ที่เป็นพนักงานใหม่ หรือพนักงานที่ไม่มีหน้าที่สำคัญ ที่ขาดประสบการณ์และทักษะในงาน ซึ่งในการตรวจประเมินภายในที่จะช่วยให้เกิดประโยชน์กับองค์กร ผู้ตรวจประเมินภายใน ควรจะมุ่งเน้นในการตรวจในสิ่งต่างๆ เหล่านี้
· ความพึงพอใจลูกค้า โดยพิจารณาว่าองค์กรได้มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าอย่างไร มีการดำเนินการอย่างไรกับข้อมูลเหล่านั้น และแสดงถึงแนวโน้มของการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าหรือไม่
· การทบทวนโดยฝ่ายบริหาร โดยพิจารณาว่าการทบทวนได้เกิดขึ้นตามแผนที่กำหนดไว้หรือไม่ ข้อมูลที่จำเป็นได้รับการทบทวนหรือไม่ รวมถึงการดำเนินจากผลการทบทวนมีอะไรบ้าง
· การปฏิบัติการแก้ไข โดยพิจารณาว่าได้มีการดำเนินการแก้ไขกับสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่เกิดขึ้นหรือไม่ หรือพิจารณาว่าสาเหตุของปัญหาได้รับการขจัดออกไปเพื่อป้องกันการเกิดขึ้นซ้ำของปัญหาหรือไม่
· การปฏิบัติการป้องกัน โดยพิจารณาว่าองค์กรได้มีการดำเนินการป้องกันจากข้อมูลที่ได้หรือไม่ และมีประสิทธิผลหรือไม่
· การตรวจประเมินภายใน โดยการพิจารณาว่าได้มีการดำเนินการตรวจประเมินตามแผนที่กำหนด และอยู่บนพื้นฐานของความสำคัญและผลของการตรวจที่ผ่านมาหรือไม่
· วัตถุประสงค์ โดยพิจารณาว่าได้มีการกำหนดและสื่อสารวัตถุประสงค์คุณภาพหรือไม่ รวมถึงพนักงานมีความเข้าใจในวัตถุประสงค์คุณภาพหรือไม่
· การควบคุมผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด โดยพิจารณาว่าความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดทั้งหมดได้รับการระบุไว้ทั้งหมดหรือไม่ มีการวิเคราะห์แนวโน้มเพื่อทำการปรับปรุงงานหรือไม่
การมุ่งเน้นการตรวจประเมิน เพียงแค่เรื่องเล็กๆ น้อยๆ จะส่งผลให้เกิดการเข้าใจผิดถึงเป้าหมายของการตรวจประเมินได้ อาจจะถูกมองว่าต้องการมาจับผิดเท่านั้น ไม่เห็นจะได้ประโยชน์อะไรจากการตรวจประเมินเลย ซึ่งจะส่งผลเสียในระยะยาวต่อการบริหารระบบคุณภาพ เพราะการตรวจประเมินภายใน ถือเป็นเครื่องมือสำคัญที่ผู้บริหารองค์กรจะใช้ในการติดตามความมีประสิทธิผล รวมถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับระบบบริหารคุณภาพขององค์กร เพื่อทำการตัดสินใจแก้ไขปัญหาต่อไป
สาเหตุที่ 10 ลงมือทำเฉพาะในสิ่งที่ผู้ตรวจประเมินภายนอกบอกเท่านั้น
ความเห็นของผู้ตรวจประเมินภายนอก หรือ หน่วยงานที่ทำการตรวจประเมินเพื่อให้การรับรอง มักจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร ซึ่งในบางครั้งก็เป็นความเห็นที่ดี แต่บางครั้งก็เป็นความเห็นที่ไม่เหมาะสมนักกับองค์กร ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยครั้ง เหตุผลเพราะผู้ตรวจประเมินบางคน จะมีประสบการณ์อย่างมากกับการตรวจประเมินเพื่อให้การรับรอง แต่จะขาดมุมมองของความเป็นจริงในการดำเนินธุรกิจ รวมถึงข้อจำกัดต่างๆ ในการปฏิบัติงาน การมองเห็นระบบบริหารคุณภาพจากหลายๆ องค์กร จะทำให้เกิดกรอบความคิดที่มักจะนำมาใช้เป็นข้อเสนอแนะ หรือระบุเป็นความบกพร่องสำหรับองค์กรที่เข้าไปทำการตรวจประเมิน ซึ่งบางครั้งก็เหมาะที่จะนำไปใช้ แต่บางครั้งก็ไม่เหมาะ ด้วยความแตกต่างระหว่างองค์กร ระหว่างธุรกิจ หรือระหว่างอุตสาหกรรม
สิ่งหนึ่งที่องค์กรควรจะคำนึงถึงในทุกครั้งที่ผู้ตรวจประเมินภายนอกให้คำแนะนำ คือความเป็นไปได้ในการดำเนินการ และประโยชน์ที่จะได้รับอย่างแท้จริงกับองค์กร รวมถึงความคุ้มค่า และความจำเป็นในการดำเนินการ หลายๆ ครั้งตัดสินใจลงมือทำเพียงเพราะว่า ผู้ตรวจประเมินบอกให้ทำ โดยไม่รู้ว่าทำไปทำไม และมีประโยชน์อย่างไร สุดท้ายก็เป็นความสูญเปล่า และเกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้น และเมื่อถึงการตรวจในครั้งต่อไป ผู้ตรวจประเมินคนใหม่ ก็อาจจะแนะนำให้ต้องทำเพิ่มขึ้นอีก โดยที่องค์กรก็ยังไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร
จากที่ได้อธิบายมาถึง
10 สาเหตุที่ทำให้องค์กรที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO9001 แล้วไม่มีการพัฒนาที่ดีขึ้น ซึ่งในองค์กรอื่นๆ อาจจะมีเหตุผลของความล้มเหลวที่มากกว่านี้อีก แตกต่างกันไปตามสภาพและเงื่อนไขของแต่ละองค์กร เช่น เป้าหมายในการรับรองที่ต้องการเพียงแค่ใบรับรองเพื่อแสดงให้ลูกค้าดูเท่านั้น หรือการขาดความมุ่งมั่น สนับสนุน และเอาใจใส่จากผู้บริหารขององค์กร รวมถึงความเข้าใจผิดที่ว่าการดูแลรักษาระบบเป็นเรื่องของแผนกประกันคุณภาพเท่านั้น คนอื่นไม่เกี่ยว เป็นต้น ดังนั้นลองหันกลับไปทบทวนดูในองค์กรว่าอะไรที่เป็นสาเหตุที่ทำให้องค์กรไม่มีการพัฒนาในทิศทางที่ดีขึ้นเท่าที่ควรจะเป็น ทั้งที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO9001 มานานพอสมควรแล้ว ลองกลับมาทบทวนและลงมือแก้ไขกันก่อนดีไหมครับ ก่อนที่จะเดินหน้าต่อไป จะได้มั่นใจและภูมิใจมากขึ้นว่าตัดสินใจถูกต้องแล้วที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO9001
.jpg)