Who Is KORN

ผมอยากทำ Blog ส่วนตัวมานานแล้ว ตอนแรกมีความคิดจะทำ http://www.thailandfactory.net/ เป็นแค่ Blog เล็กๆสื่อสารกับเพื่อนๆในวงการทำงาน ไปๆมาๆ มีคนสนใจเยอะมาก ทำให้ต้องทำอะไรต่อมิอะไรรองรับความต้องการของลูกค้าเป็นส่วนใหญ่ (โดยยอมเสียสละความเป็นส่วนตัวออกไปบางส่วน) คือมันมีความเป็นธุรกิจที่เราไม่ได้ตั้งใจเข้ามาเกี่ยวข้อง ไม่น่าเชื่อมีคนสนใจ thailandfactory.net เป็นเรื่องเป็นราว แน่นอนมันกลายเป็นปรากฎการณ์ไปแล้ว ผมเลยต้องหามุมส่วนตัว มารองรับความเป็นตัวตนของผมอีกที เอาชัดๆ ผมเป็น Super webmaster ของ thailandfactory.net เวลาที่คุณต้องการเรื่องราวที่เป็น thailandfactory.net คุณก็ไปที่นั่น วันไหนเบื่อเซ็งอยากเจอกับพี่กรณ์เป็นการส่วนตัว ก็แวะมาที่นี่ แต่บอกไว้ก่อนว่าต่างกันนะครับ

ที่นี่มีประโยชน์ไหม ? มีแน่นอน ผมทำอะไรไร้สาระไม่ค่อยจะเป็น ถึงแม้ตัวจริงของผมจะเป็นคนโครตสนุกมากๆ ใครที่คบกับผมก็จะพอยมีความสุขตามอัตภาพกันไป ผมไม่ค่อยทำให้ผิดหวัง ถึงแม้ชีวิตจริงที่ไม่อิงนิยายจะแบกรับอะไรต่อมิอะไรไว้เยอะ แต่ไม่เป็นไร ผมยังมองโลกในแง่ดีเสมอ ผมยังเชื่อตลอดเวลาว่า "ทำดี ต้องได้ดี ซักวันผมต้องได้ดี ผมเกิดมาเพื่อเป็นผู้ชนะในทุกสถานการณ์ ผมไม่เคยยอมแพ้และท้อแท้กับอะไรง่ายๆ ผมมีความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการแก้ปัญหาอย่างเหลือเฟือ" ผมพร้อมจะถ่ายทอด DNA ของผม องค์ความรู้และความเป็นผมทั้งหมด ให้พวกคุณ อย่างไม่หวงวิชาแม้แต่น้อย

Blog นี้มีอะไร
- องค์ความรู้ของผม นำเสนอเป็น บทความ
- เรื่องเล่าประจำสัปดาห์
- เรื่องดีๆที่ผมขุดมาให้อ่าน ในแบบของผม

- Talk for Work & Life
- มุมพักผ่อน ไปเที่ยวไหนมาก็จะมาเล่าให้ฟัง

- มุมหนังสือ แนะนำหนังสือน่าอ่าน

- Working Toolkit ที่คนละมุมกับ thailandfactory.net

แล้วแวะมาคุยกันบ่อยๆนะครับ

กรณ์ พรประเสริฐภัทรา

เทคนิคการสร้างทีมงานที่ดี

สิ่งใดที่ทำให้ทีมงานของคุณทำงานด้วยกันได้? และอะไรคือปัจจัยสำคัญที่สร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ? ส่วนใหญ่แล้ว ทีมงานที่ดีมักประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ เหล่านี้
-มองอนาคตร่วมกันทีมงานจะมีจุดมุ่งหมายว่ากำลังจะไปทางใด และจุดมุ่งหมายนี้จะเป็นทางเดียวกันกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสมาชิกเข้าใจหน้าที่ของตัวเองในฐานะที่เป็นคนหนึ่งที่มีส่วนช่วยให้เป้าหมายนั้นๆ บรรลุได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งเอาไว้
-มีจุดมุ่งหมายของทีมงานกับวัตถุประสงค์ที่แน่ชัดและเป้าหมายร่วมกันสมาชิกทุกคนในทีมงานมีบทบาทในการทำงานที่เด่นชัด และเข้าใจว่าหน้าที่ของตนอยู่ตรงไหน และหน้าที่ของคนอื่นในทีมงานอยู่ตรงไหน มีการวางเป้าหมายที่สามารถทำสำเร็จได้บ่อยครั้ง สมาชิกแต่ละคนยอมรับความแตกต่างของกันและกันได้ คุณค่าของสิ่งต่างๆ จะถูกตัดสินร่วมกันและกฎเกณฑ์ขั้นพื้นฐานจะตั้งขึ้นโดยคนส่วนใหญ่
-มีบรรยากาศแห่งความไว้ใจและให้กำลังใจกันมีการเคารพซึ่งกันและกันโดยไม่เสแสร้ง เข้าใจกัน และให้กำลังใจซึ่งกันและกัน สมาชิกในทีมงานจะใช้เวลาในการรู้จักกันและกันและแสดงความเห็นใจกัน ซึ่งจะนำมาซึ่งความร่วมมือที่ดี
-มีการสื่อสารที่ดีมีการสื่อสารที่ครอบคลุมและได้รับข้อมูลที่ไม่มีการปิดบัง สมาชิกมีการฟังซึ่งกันและกันเท่ากับที่ตอบคำถามให้แก่กันและกัน สามาารถที่จะบอกผลกระทบทั้งในแง่ดีและในแง่ไม่ดีให้ฟังได้โดยไม่ขัดเขิน
-มีการยอมรับในปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างสร้างสรรค์ สมาชิกมีการเสนอความคิดเห็นที่แตกต่างกันและทำให้ปัญหาต่างๆ ดูเป็นเรื่องธรรมดา มีการจัดการเรื่องราวต่างๆ ในทันทีและทำให้ปัญหานั้นเป็นปัญหาของทั้งทีมงานมากกว่าที่จะโทษใครเพียงคนเดียว
-มีระเบียบการที่ชัดเจนทีมงานจะมีระเบียบการสำหรับการตัดสินใจ การมอบหมายความรับผิดชอบ และการจัดประชุมต่างๆ
-มีผู้นำที่เหมาะสมผู้นำจะใช้กำลังของสมาชิกทุกคนอย่างเป็นประโยชน์ที่สุด และรู้จักการใช้จิตวิทยาสำหรับทีมงาน
-มีการตรวจสอบวิจารณ์สิ่งต่างๆ ทีมงานมักจะประเมินทั้งหน้าที่และวิธีการทำงาน มีการทบทวนจุดมุ่งหมายและตั้งเป้าหมายใหม่เมื่อมีความจำเป็น สมาชิกมีทักษะในการแก้ไขปัญหาและเรียนรู้สิ่งต่างๆ จากความผิดพลาดอย่างรวดเร็ว
-มีการมอบหมายงานให้แต่ละคนและพัฒนาคนให้เป็นมืออาชีพ สมาชิกทุคนจะมีการประเมินผลงานของตัวเองอยู่เป็นประจำ ผู้นำของทีมงานจะมีโอกาสในการพัฒนาสมาชิกแต่ละคน ในขณะที่สมาชิกคนอื่นๆ ก็มีสิทธิในการที่จะช่วยพัฒนาซึ่งกันและกัน หรือแม้แต่ช่วยพัฒนาคนที่เป็นผู้นำด้วย ทีมงานจะมีความสุขในการทำงาน
-มีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับกลุ่มอื่นๆทีมงานจะต้องมีความสัมพันธ์กับกลุ่มอื่นๆ ทั้งที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้อง และสามารถร่วมงานกับทีมงานอื่นๆ ได้เป็นอย่างดี

การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ
การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams) จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ
การทำงานเป็นทีมนั้นมีความแตกต่างกันทั้งในรูปแบบและโครงสร้าง
Model นี้ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ว่า การทำงานเป็นทีมดีกว่าการทำงานคนเดียว องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่
1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design)
2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม
3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน
4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ? รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม การออกแบบลักษณะงาน (Work design) ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น องค์ประกอบของงาน (Composition) ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member)
การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้
1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise)
2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills) บุคลิกภาพ (Personality) บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity) การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน
เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้
1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน
3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ
4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน
5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม
6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร
7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก
8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม
9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี ขนาดของทีม (Size of Teams) ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility) การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ความชอบของสมาชิก (Member Preference) พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม สภาพแวดล้อม (Context) ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้
1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร
2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล กระบวนการ (Process) กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้
1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose) การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย"
2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals) ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy) ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy" ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น
4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level) ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป
5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing) ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด

อ้างอิง : i-kool.2544.เทคนิคการสร้างทีมงานที่ดี. [online]. Available :
URL : http://www.jobs.i-kool.com/humanresource/form.asp?headid=HR&id=4

เกร็ด 10 ประการในการปรับปรุงงาน

1.เลิกยึดติดกับความคิดแบบเดิมๆ
2.หยุดหาข้ออ้าง ให้คิดเสมอว่าปัจจุบันยังไม่ดีพอ
3.คิดเสมอว่า “เราจะทำอย่างไร” ดีกว่ามาเสียเวลาอธิบายว่า “ทำไม่ถึงทำไม่ได้”
4.อย่าคาดหวัง 100% จงทำงานให้สำเร็จ แม้ว่าจะได้รับผลเพียง 50%
5.แก้ไขข้อผิดพลาดทันทีที่พบเห็น
6.ควรใช้เงินอย่างคุ้มค่า สำหรับการปรับปรุงงาน
7.ความคิดดีๆจะไม่เกิดขึ้น หากไม่พบความลำบาก
8.ค้นหาสาเหตุที่แท้จริง ด้วยการถามย้ำว่า”ทำไม” 5 ครั้ง
9.สิบหัวย่อมดีกว่าหัวเดียว นี่คือ SGA
10.เป้าหมายความสำเร็จ สามารถเปลี่ยนแปลงโดยไม่มีขีดจำกัด

ผู้นำคลื่นลูกใหม่

หากจะถามถึงความหมายของ “ผู้นำ” ต่างคน อาจจะให้ความหมายที่ต่างๆกันไป ในความคิดเห็นของข้าพเจ้า “ผู้นำ” คือ ผู้ที่มองเห็นในสิ่งที่ผู้อื่นมองไม่เห็น คิดในสิ่งที่ผู้อื่นคิดไม่ถึง ศรัทธาในความคิดของตนในอันที่จะเปลี่ยนแปลง พัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น ลงมือทำในสิ่งที่ตนศรัทธาอย่างมุ่งมั่น ให้สำเร็จลุล่วง ด้วยตัวเอง เป็นตัวอย่างให้ผู้คนในองค์กรได้เห็นดีด้วย และทำตาม นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เพื่อพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น ตามนิยามนี้ “ผู้นำ” จึงต่างจาก “ผู้บริหาร” ตรงที่ “ผู้นำ” นำคนด้วยศรัทธา ส่วน “ผู้บริหาร” นำคนด้วยอำนาจบังคับบัญชา ผู้ใดจะเป็นผู้บริหารที่ดีได้ ผู้นั้นจะต้องมีภาวะผู้นำอยู่ในตัว และผู้นำใช่ว่าจะพบเห็นได้แต่เฉพาะบุคลากรในระดับผู้บริหาร แต่ผู้นำสามารถมีอยู่ได้ในทุกระดับสังคม ทุกชั้นชน ตามนิยามที่กล่าวข้างต้น ผู้นำจึงมีบทบาทต่อองค์กร หรือสังคมอย่างมาก องค์กรใด หรือ สังคมใด จะดำรงอยู่ด้วยความมั่นคงสถาพร และดำเนินกิจการงานใดๆได้ด้วยความเจริญรุ่งเรือง ผ่านพ้นอุปสรรค วิกฤติไปได้นั้น ต้องมีผู้นำที่ดี มีความสามารถ และมีคุณธรรม อันจะเห็นได้จากผู้นำประเทศต่างๆในประวัติศาสตร์ ประเทศที่มีผู้นำที่ดี ก็สามารถนำประเทศไปสู่ความเจริญวัฒนาผาสุข แต่ผู้นำที่เลว ก็นำประเทศสู่ความหายนะ ตกต่ำล่มสลาย ลักษณะของผู้นำที่ดีเป็นอย่างไร จึงเป็นประเด็นที่น่าสนใจศึกษา การศึกษาวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำ มีนักวิจัยหลายท่านที่ได้ทำการศึกษาเรื่องภาวะผู้นำ ซึ่งสามารถแบ่งกลุ่มงานวิจัยตามลักษณะแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำได้เป็น 4 กลุ่ม กล่าวคือ 1. กลุ่มทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นำ เน้นศึกษาที่คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำ 2. กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำ เน้นศึกษาที่พฤติกรรมของผู้นำต่อผู้ตาม 3. กลุ่มทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ เน้นศึกษาที่ความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้นำต่อสถานการณ์ 4. กลุ่มทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลง เน้นศึกษาที่คุณภาพของผู้นำในด้านการสร้างวิสัยทัศน์ การสร้างแรงบันดาลใจ และการสร้างพลังให้เกิดในผู้ตาม กลุ่มที่ 1 กลุ่มทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นำ (Leadership Traits) มีแนวคิดศึกษาวิจัยโดยสังเกตดูลักษณะเด่นอะไรบ้างของคนที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มว่าเป็นผู้นำ ผลจากการวิจัยต่างๆพบว่าลักษณะเด่นของผู้ที่เป็นผู้นำจะมีดังนี้ - มีพลัง ความมุ่งมั่นสูง - มีความเชื่อมั่นในตนเอง - มีความคิดสร้างสรรค์ - มีความคิด สติปัญญาเฉียบคม - มีความรู้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเป็นอย่างดี (ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจ ก็จะรู้ดีในเรื่องธุรกิจ อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับตน) - มีความสามารถในการจูงใจคน - มีความยืดหยุ่น สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ - มีความซื่อสัตย์และโปร่งใส กลุ่มที่ 2 กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำ (Leadership Behaviors) มีแนวคิดว่าการกระทำ หรือพฤติกรรม เป็นสิ่งที่สำคัญควรได้รับการศึกษา มากกว่าการศึกษาในสิ่งที่ผู้นำเป็น หรือในลักษณะของผู้นำ คำถามที่สำคัญในการวิจัยศึกษาภาวะผู้นำในกลุ่มนี้คือ พฤติกรรมที่ดี หรือพฤติกรรมแห่งความสำเร็จของผู้นำมีอะไรบ้าง ซึ่งพฤติกรรมของผู้นำเหล่านี้สามารถแบ่งได้เป็น 2 กลุ่มคือ พฤติกรรมที่มุ่งเน้นประเด็นที่เกี่ยวกับงาน (Task-related Issues) และพฤติกรรมที่มุ่งเน้นประเด็นที่เกี่ยวกับคน (People-related Issues) พฤติกรรมที่มุ่งเน้นประเด็นที่เกี่ยวกับงาน ครอบคลุมในเรื่องการบริหารจัดการต่างๆ เช่น การวางแผน การจัดรูปองค์กร และการอำนวยการต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรวมถึงการเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือผู้ตามมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นต้น ส่วนพฤติกรรมที่มุ่งเน้นประเด็นที่เกี่ยวกับคนนั้น หมายรวมถึงพฤติกรรมที่ผู้นำสร้างความสัมพันธ์อันดี ความเชื่อถือ ไว้วางใจซึ่งกันและกัน (mutual trust) ให้เกิดขึ้นในกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา หรือผู้ตาม การรับฟังความคิดเห็นของผู้ตาม ความห่วงใยในความรู้สึกของพวกเขา หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ความสามารถของผู้นำในการบริหารคนนั้นเอง พฤติกรรมใน 2 กลุ่มดังที่กล่าวข้างต้น อาจมองได้เป็น 2 มิติของพฤติกรรมผู้นำ มิติที่เกี่ยวกับการบริหารงาน หรือการมุ่งเน้นงาน และมิติที่เกี่ยวกับการบริหารคน หรือการมุ่งเน้นคน ซึ่งบนพื้นฐานของมิติทั้งสองนี้ นักวิจัยศึกษาภาวะผู้นำในกลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำนี้ได้จำแนกผู้นำโดยใช้เมตริกซ์ 2 มิตินี้ ที่เรียกว่า “ตะแกรงการจัดการ” (หรือ Managerial Grid; ผู้พัฒนาเครื่องมือนี้คือ Robert Blake และ Jane Srygley Mouton จาก มหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา) ซึ่งสามารถจำแนกผู้นำเป็น 7 แบบหลักดังนี้ 1. ผู้นำสู่ความถดถอย (Impoverished Leader) เป็นผู้นำที่ไม่ให้ความสนใจกับทั้งงาน และคน มักจะปล่อยให้กลุ่มตัดสินใจกันเอง และแสดงความสนใจแต่เพียงเล็กน้อยในกระบวนการทำงาน หรือผลลัพธ์ 2. ผู้นำใช้อำนาจหน้าที่-การสนองตอบ (Authority-Compliance Leader) เป็นผู้นำที่แสดงความสนใจในงานสูง แต่ไม่ค่อยให้ความสนใจในด้านคน มักจะตัดสินใจในเรื่องต่างๆด้วยตนเองทั้งหมด บัญชาการลูกน้อง โดยคาดหวังว่าลูกน้องจะเชื่อฟังและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด 3. ผู้นำสโมสรกีฬา-สังคม (Country Club Leader) เป็นผู้นำที่แสดงความสนใจเอาใจใส่ในเรื่องของคนอย่างยิ่ง แต่ไม่สนใจในเรื่องงานเท่าใด เป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ดี อบอุ่น หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง และแสวงหาความประสานสอดคล้องของคนในกลุ่มในการตัดสินใจ 4. ผู้นำใช้พระเดชพระคุณ (Paternalistic Leader) เป็นผู้นำที่ผสมผสานกันระหว่าง ผู้นำแบบที่ 2 และ 3 กล่าวคือ ใช้ตัวตน หรืออัตตาเป็นที่ตั้ง ยึดมั่นในประสบการณ์ของตนเป็นสำคัญ มุ่งหวังให้ลูกน้องทำงานให้ เชื่อถือ และรับฟังตน ด้วยความเคารพยำเกรง 5. ผู้นำรักษาสมดุลย์ (Middle-of-the-Road Leader) เป็นผู้นำประเภทไม่ยอมผูกมัดตัวเองกับเรื่องใดๆ แต่จะเน้นการรักษาสมดุลย์ระหว่างคนกับงาน ไม่เน้นการดำเนินการที่เป็นเลิศ เพียงแค่การดำเนินการที่อยู่ในขั้นดีพอใช้ก็พึงพอใจแล้ว 6. ผู้นำทีมงาน (Team Leader) เป็นผู้นำที่เชื่อในความสำเร็จของการดำเนินงานที่เป็นเลิศ และดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายโดยการสร้างทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกที่ยอมผูกมัดตัวเองกับความสำเร็จขององค์กร มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน พึ่งพาอาศัยกัน เคารพและไว้วางใจซึ่งกันและกัน 7. ผู้นำนักแสวงหาโอกาส (Opportunistic Leader) เป็นผู้นำที่มุ่งแต่ประโยชน์ส่วนตน สามารถปรับเปลี่ยนบุคลิกภาพ และพฤติกรรมให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมและสถานการณ์ เพื่อความสำเร็จส่วนตัว ผู้นำในลักษณะนี้เป็นผู้นำแบบนักการเมืองบางคนที่ยึดถือประโยชน์ส่วนตัวเป็นที่ตั้งมากกว่าอุดมการณ์ ในบรรดาผู้นำแบบต่างๆนี้ ผู้นำแบบไหนเป็นผู้นำที่ดี ที่เหมาะสม เราอาจจะเห็นว่าผู้นำแบบที่ 1 ไม่น่าจะเป็นผู้นำที่เหมาะสมเลย ไม่ว่าจะกับลักษณะการดำเนินงานองค์กรใดๆ ส่วนผู้นำแบบที่ 7 ก็ออกจะเป็นผู้นำที่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัวแบบนักการเมืองบางคน จึงเป็นผู้นำที่ไม่ดี สำหรับผู้นำแบบอื่นๆน่าจะมีข้อดี ข้อเสียแตกต่างกัน จึงเหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อม หรือสถานการณ์ที่ต่างกัน กลุ่มที่ 3 กลุ่มทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership) มีแนวคิดว่าภาวะผู้นำที่ดีนั้นผู้นำจะต้องมีพฤติกรรม หรือมีรูปแบบการบริหารที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ปัจจัย หรือตัวแปรที่ก่อให้เกิดสถานการณ์ที่แตกต่างกัน เช่น สถานภาพความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะโครงสร้างของงาน อำนาจตามหน้าที่ของผู้นำ และความพร้อมในด้านความสามารถ และประสบการณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาในการดำเนินงาน เป็นต้น ผลจากการศึกษาวิจัยในกลุ่มทฤษฎีนี้ได้เป็นข้อเสนอแนะในเรื่องของพฤติกรรมผู้นำที่เหมาะสมให้ประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานในสถานการณ์ต่างๆ เช่น - ในสถานการณ์ที่ลูกน้องมีความพร้อมในการดำเนินงานต่ำมาก คือไม่เก่ง และขาดความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้นำควรให้ทิศทางในการดำเนินงานที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง มอบงานที่ไม่ยากเกินความสามารถให้ลูกน้องทำ และกำกับดูแลการทำงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งเป็นการบริหารงานแบบมุ่งงาน - ในสถานการณ์ที่ลูกน้องมีความพร้อมต่ำ แต่มีความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้นำควรเพียงแค่อธิบายทิศทางการดำเนินงานที่ชัดเจน และสร้างบรรยากาศในการเอื้ออำนวยและสนับสนุนการทำงาน พร้อมติดตามการทำงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งเป็นการบริหารแบบมุ่งงาน และมุ่งความสัมพันธ์ในทีมงานควบคู่กันไป - ในสถานการณ์ที่ลูกน้องเก่ง แต่ไม่เต็มใจ หรือขาดความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้นำควรเน้นให้มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ร่วมกันคิดตัดสินใจเกี่ยวกับการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน และให้อิสระในการทำงาน ซึ่งเป็นการบริหารงานแบบมุ่งเน้นความสัมพันธ์ในทีมมาก - ในสถานการณ์ที่ลูกน้องเก่งและเต็มใจในการทำงาน ผู้นำไว้วางใจให้กลุ่มได้ตัดสินใจ และมอบหมายความรับผิดชอบให้ดำเนินงานอย่างอิสระ โดยติดตามการทำงานเป็นระยะ เป็นต้น ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ต่างๆนี้อาจแบ่งเป็นประเภทได้เป็น ภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Directive Leadership) ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented Leadership) และภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ผู้นำที่เก่งต้องรู้ว่าเมื่อใด ในสถานการณ์เช่นใดจึงจะนำทีม กลุ่มที่ 4 กลุ่มทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leadership) ภาวะผู้นำที่ได้กล่าวมาตั้งแต่กลุ่มที่ 1 ถึง 4 จะเน้นบทบาทผู้นำในการจูงใจลูกน้องในขั้นปฏิบัติงาน หรืออาจเรียกว่าเป็นผู้นำการปฏิบัติ (Transactional Leaders) แต่การปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพอย่างเดียวไม่พอ องค์กรปัจจุบันต้องมีการพัฒนา เปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับการดำเนินงานขององค์กรให้มีขีดความสามารถทางการแข่งขันที่สูงขึ้น ดังนั้นผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคคลในองค์กรจำนวนมากได้ดำเนินงานอย่างเต็มความสามารถ และยกระดับการปฏิบัติงานให้สูงขึ้น เพื่อเป็นการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง พัฒนาองค์กรให้มีขีดความสามารถทางการแข่งขันที่สูงขึ้น จะเรียกว่าผู้นำการปฏิรูป (Transformational Leaders) ซึ่งมีนักวิจัยได้ทำการศึกษารวบรวมคุณสมบัติพิเศษของผู้นำการปฏิรูปได้ 6 ประการ ดังนี้ - วิสัยทัศน์ (vision) คือมีความคิดและความสามารถในการหยั่งรู้ทิศทาง สร้างวิสัยทัศน์องค์กร และสื่อความหมายของวิสัยทัศน์สู่ผู้ใต้บังคับบัญชา สู่การปฏิบัติ - คาริสมา (charisma) คือความเก่ง ดี มีเสน่ห์ของผู้นำ ที่สามารถจูงใจคน ให้เกิดความกระตือรือร้น ศรัทธา ในการที่จะร่วมทำงานด้วยความมุ่งมั่นเต็มที่ - การแสดงนัยของความเป็นเลิศ (symbolism) คือการจัดการค้นหาบุคคลที่ดีเด่น และให้รางวัล เพื่อเป็นการจูงใจให้มุ่งมั่น ทำงานด้วยความเป็นเลิศ - การเอื้ออำนาจ (empowerment) คือมอบหมายงานที่ท้าทายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาความรับผิดชอบดำเนินงานเพื่อให้โอกาสได้พัฒนาตนเอง โดยผู้นำเฝ้าติดตาม สนับสนุน อำนวยความสะดวก - การกระตุ้นภูมิปัญญาให้เกิดขึ้น (intellectual stimulation) คือกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เรียนรู้ในงานอย่างถ่องแท้จากการที่ใส่ใจในการทำงาน คิดแก้ไขปรับปรุงงานอยู่ตลอดเวลา จนเกิดเป็นความเชี่ยวชาญในงาน และเกิดเป็นภูมิปัญญา - ความสัตย์ซื่อถือมั่น (Integrity) คือมีความซื่อสัตย์ น่าเชื่อถือไว้วางใจ การศึกษาวิจัยเรื่องภาวะผู้นำดังได้กล่าวข้างต้น สะท้อนให้เห็นและเข้าใจถึงภาวะผู้นำ เริ่มตั้งแต่ลักษณะของผู้นำ ซึ่งเป็นลักษณะภายในตัวผู้นำ ตลอดจนพฤติกรรมของผู้นำ ซึ่งเป็นการกระทำของผู้นำต่อปัจจัยภายนอก คืองานและคน จากนั้นยังสะท้อนถึงพฤติกรรมของผู้นำที่ต้องปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานะการณ์รอบด้าน จนถึงภาวะผู้นำ ที่นำการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพื่อปฏิรูปยกระดับการดำเนินการขององค์กรให้มีขีดความสามารถทางการแข่งขันที่สูงขึ้น ซึ่งเราอาจจะมองทั้งหมดนี้เป็นกรอบของการศึกษาในเรื่องของภาวะผู้นำ โดยกรอบการศึกษานี้สามารถนำมาใช้เป็นแนวทางในการศึกษา และฝึกตนเอง เพื่อพัฒนาภาวะผู้นำในตนเอง กรอบการศึกษา และพัฒนาภาวะผู้นำในตนเอง จากความรู้ทางทฤษฎีภาวะผู้นำ ร่วมกับนิยามของผู้นำในความคิดของข้าพเจ้า ดังที่ได้กล่าวมาข้างต้น ข้าพเจ้าได้พัฒนากรอบการศึกษาภาวะผู้นำ และการฝึกพัฒนาภาวะผู้นำด้วยตัวเอง กรอบการศึกษาฯนี้จะสามารถนำมาใช้เป็นแนวทางในการศึกษาและพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นในตนเอง ซึ่งกรอบการศึกษาพัฒนาฯนี้แบ่งเป็น 2 ส่วนคือ ส่วนแรก เริ่มต้นด้วยการพัฒนาลักษณะเด่นผู้นำให้เกิดขึ้นในตนเอง นั้นคือการพัฒนาให้เป็นคนที่เก่ง ดี และมีเสน่ห์ คำว่า “เก่ง” หมายถึง การพัฒนาให้ตนเป็นผู้ที่มีความรู้ความชำนาญในรอบด้าน รู้จักคิด รู้จักสร้างสรรค์ รู้เท่าทันเหตุการณ์ รอบคอบ เป็นนักปฏิบัติ เป็นนักแก้ปัญหาที่ชาญฉลาด ใฝ่รู้ และบริหารเวลาเป็น คำว่า “ดี” หมายถึงการพัฒนาตนเองให้ยึดมั่นอยู่ในศีลธรรมอันดี เป็นผู้บริสุทธิพร้อมซึ่งกาย วาจา ใจ โดยเฉพาะการฝึกจิตให้เกิด ศีล สมาธิ ปัญญา เป็นผู้มีคุณธรรม จริยธรรม สัตย์ซื่อ สุตริจ ยุติธรรม ส่วนคำว่า “เสน่ห์” หมายถึงการฝึกตนให้มีบุคลิกภาพที่ดี มีร่างกายที่แข็งแรง มีความสง่างาม อ่อนน้อมถ่อมตน มีวาทะศิลป์ เป็นต้นการสร้างลักษณะผู้นำให้เกิดแก่ตน เป็นการพัฒนาตนจากภายใน ให้เกิดลักษณะเด่นของผู้นำทั้ง 3 มิตินี้ ซึ่งจะเป็นพื้นฐานสำหรับผู้นำในการที่จะดำเนินชีวิตให้ประสบกับความสำเร็จทั้งในเป้าหมายชีวิตส่วนตัว และเป้าหมายขององค์กร สำหรับส่วนที่ 2 ของกรอบการศึกษาพัฒนาภาวะผู้นำเป็นส่วนที่มุ่งเน้นการกระทำ หรือพฤติกรรมของผู้นำที่มีต่อองค์ประกอบภายนอก กล่าวคือเป็นการพัฒนาความสามารถของผู้นำในการบริหารงาน และบริหารคน ทั้งนี้ผู้นำเป็นผู้ที่จะต้องนำกลุ่มคน ไม่ว่าจะเป็นองค์กร หรือชุมชน หรือสังคม ให้ดำเนินงานให้เกิดการพัฒนา เปลี่ยนแปลง ไปในทางที่ดีขึ้น ลักษณะและวิธีการในการดำเนินงานนี้มีมิติของ “งาน” และ “คน” รูปแบบการบริหารงาน หรือพฤติกรรมของผู้นำที่มีต่อทั้ง 2 มิตินี้ เป็นส่วนสำคัญของภาวะผู้นำ สำหรับมิติด้าน “งาน” นั้น ผู้นำจะต้องสามารถสร้างวิสัยทัศน์ที่ยาวไกล วางแผนกลยุทธ์ได้แยบยล สามารถบริหารทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้การดำเนินงานสำฤทธิ์ผล และบรรลุวิสัยทัศน์ที่วางไว้ ส่วนมิติด้าน “คน” นั้น “คน” ในที่นี้ ไม่ใช่หมายเพียงถึง ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือลูกน้องเท่านั้น แต่รวมถึง เพื่อนร่วมงานที่อยู่ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร เพื่อนที่เป็นผู้นำ ตลอดจนผู้บังคับบัญชา หรือเจ้านายที่เหนือเราขึ้นไป เนื่องจาก “คน” เป็นกลไกสำคัญ ในการขับเคลื่อนองค์กร หรือสังคม การบริหารคนต้องบริหารที่ใจ ผู้นำจะต้องมองคนเป็น และใช้คนให้เป็น และเลี้ยงคนให้เป็น รู้จักเอาใจเขา ใส่ใจเรา รู้จักศิลปะในการจูงใจคน รู้จักชนะใจคน สร้างความศรัทธา รู้จักการสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง สร้างทีมผู้นำ เพราะการนำการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถทำได้เพียงคนเดียว การบริหารมิติทั้ง 2 นี้ต้องให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และสภาพแวดล้อมที่เป็นไป ผู้นำอาจจะมุ่งเน้นงานมากในบางสถานการณ์ หรืออาจจะมุ่งเน้นที่คนมากสำหรับสถานการณ์ที่ต่างกัน ดุลยพินิจของผู้นำในรูปแบบการบริหาร โดยยึดหลักความเหมาะสม หรือสมดุลย์เป็นหลัก เป็นสิ่งที่ผู้นำจะต้องฝึกปฏิบัติเพื่อให้เกิดเป็นประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญในที่สุด สิ่งที่สำคัญอีกสิ่งหนึ่งคือ การตั้งเป้าหมายชีวิตของตัวผู้นำเอง และวิสัยทัศน์ขององค์กร (หรือของสังคม) ที่ผู้นำสร้างขึ้น ควรสอดคล้อง และส่งเสริมซึ่งกันและกัน ถ้าวิสัยทัศน์องค์กรไม่สอดคล้องกับเป้าหมายชีวิตของผู้นำ ตัวผู้นำเองอาจจะไม่มีแรงบันดาลใจในการนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าผู้นำวางวิสัยทัศน์องค์กรให้เอื้อกับเป้าหมายส่วนตัวเป็นประโยชน์ส่วนตน ก็จะเป็นผู้นำที่ไร้คุณธรรม ซึ่งจะนำมาสู่ความล่มสลายขององค์กร และสังคม จึงควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษ จะเห็นว่าถ้ามองภาพกรอบการศึกษาพัฒนาฯนี้ในภาพรวมใหญ่แล้ว ก็คือกรอบของการ “ครองตน” “ครองคน” และ “ครองงาน” นั้นเอง แผนภูมิต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงกรอบการศึกษาพัฒนาภาวะผู้นำดังที่บรรยายข้างต้น วิสัยทัศน์องค์กร ตัวผู้นำ งาน คน เป้าหมายส่วนบุคคลของผู้นำ เก่ง ดี มีเสน่ห์

แผนภูมิแสดง กรอบการศึกษพัฒนาภาวะผู้นำในตนเอง รายการหนังสือใช้อ้างอิง และศึกษาเพิ่มเติมในการพัฒนาภาวะผู้นำ

1. ภาวะผู้นำ: พลังขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดย รศ.นิตย์ สัมมาพันธ์ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เมษายน 2546 2. คู่มือพัฒนาตนเอง และพัฒนาภาวะผู้นำ โดย วิทยากร เชียงกูล สำนักพิมพ์สายธาร ตุลาคม 2547 3. อุปนิสัยที่ 8 จากประสิทธิผลสู่ความยิ่งใหญ่ โดย Stephen R. Covey เรียบเรียงโดย ดนัย จันทร์เจ้าฉาย สำนักพิมพ์ดีเอ็มจี มีนาคม 2548 4. The Entrepreneurial Mindset, Rita Gunther McGrath and Ian MacMillan, Harvard Business School Press, 2000. 5. Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds, Howard Gardner, Harvard Business School Press, 2004

20 เทคนิคบันไดสู่ความเป็นผู้นำ

1.ต้องรู้จักตนเองเป็นอย่างดี
ผู้นำที่ดีจำเป็นต้องรู้จักตนเอง รู้ว่าผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีความคาดหวังอะไร และคิดอย่างไรกับตนเอง ผู้นำที่พยายามสอบถามข้อมูลป้อนกลับในการทำงานตนจากแหล่งต่างๆจะเป็นผู้ที่เข้าใจและสามารถปรับปรุงพฤติกรรมต่างๆ ของตนเองและจะกลายเป็นผู้นำที่ดีในที่สุด
2.พัฒนาจิตใจให้เข้มแข็ง
ผู้นำที่ดีต้องซื่อสัตย์ต่อตนเอง เมื่อทำผิดหรือเกิดความผิดพลาดขึ้นก็ต้องยอมรับในความเป็นจริง เพราะแม้แต่ผู้นำที่ดีที่สุดก็เคยทำผิดพลาด สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ผู้นำที่ดีจะเผชิญหน้ากับความผิดพลาดในครั้งนั้น และแก้ไขข้อผิดพลาดนั้นโดยเร็วที่สุดพร้อมกับหาหนทางป้องกันไม่ไห้เกิดการผิดพลาดซ้ำขึ้นอีก
3.ต้องใจกว้างและไม่เห็นแก่ตัว
การที่จะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น ต้องรู้จักใช้อำนาจอย่างถูกวิธี รู้วิธีในการกระจายอำนาจของตนให้แก่ผู้อื่นรวมถึงให้เวลาในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเองด้วย
4.ฟังให้เป็น...เป็นผู้ฟังที่ดี
โดยปกติแล้วผู้นำส่วนใหญ่มักจะคิดว่า “ตนจะพูดอะไรต่อไป” มากกว่า “ตั้งใจฟังอย่างจดจ่อ (Deep Lisining)” ซึ่งนั้นจะทำให้ผู้นำไม่สามารถเป็นผู้นำที่ดีและมีศักยภาพได้ เพราะ “การฟัง” แตกต่างจาก “การได้ยิน” ดังนั้น ทักษะที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งของผู้นำคือ ฟังอย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้นำจะต้องพยายามทำความเข้าใจในสิ่งที่ฟังจับประเด็นในสิ่งที่ฟังให้ดีและให้ถูกจุดนอกจากนั้นต้องไม่ขัดจังหวะในขณะที่ผู้อื่นกำลังพูดอยู่
5.เชื่อในสัญชาตญาณของตน
เมื่อผู้นำรู้สึกถึงความไม่ชอบมาพากลหรือมีอะไรทำให้รู้สึกไม่สบายใจเกี่ยวกับโครงการที่กำลังดำเนินการอยู่ ผู้นำต้องเชื่อในสัญชาตญาณของตนเอง หยุดแล้วลองย้อนกลับมาดูในเรื่องที่กังวลนั้นอย่างใส่ใจเพื่อความสมบูรณ์ถูกต้อง สัญชาตญาณของผู้นำนับเป็นสิ่งพิเศษที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างประสบการณ์และทักษะความรู้ของตัวผู้นำ ซึ่งหลายต่อหลายครั้งที่สัญชาตญาณของผู้นำช่วยให้องค์กรผ่านพ้นวิกฤตไปได้


6.เรียนรู้จากสิ่งที่ผิดพลาด
ผู้นำที่ดีต้องเรียนรู้จากสิ่งที่ผิดพลาดมากกว่ายึดติดกับความสำเร็จของตนในอดีต เพราะนี่คือสิ่งที่ผู้นำควรต้องเรียนรู้เพื่อไม่ก่อให้เกิดข้อผิดพลาดซ้ำ
7.รู้จักเปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ
ผู้นำจะต้องเปิดรับผู้ที่เสนอแนวคิดใหม่ๆ ให้แก่องค์กร เพราะแนวคิดของคนเหล่านี้จะนำความก้าวหน้ามาสู่องค์กรหรือหน่วยงานได้อย่างแท้จริง ในปัจจุบันสิ่งที่องค์กรต้องการคือความคิดดีๆจากพนักงาน มีคนเคยกล่าวไว้ว่าใน 50 ความคิด ถ้ามีเพียง 1 ความคิดที่สามารถนำมาต่อยอดเพื่อสร้างรายได้ให้กับองค์กรหรือหน่วยงานได้ก็นับได้ว่าคุ้มค่าที่สุดแล้ว
8.ต้องมีความเด็ดขาดและเด็ดเดี่ยว
โดยปกติผู้นำในระดับสูงที่มีศักยภาพที่ดีต้องการข้อมูลที่จำเป็นและสำคัญเพียงแค่ 60% เท่านั้น ก็เพียงพอต่อการตัดสินใจอย่างรอบคอบของเขา ดังนั้นการตัดสินใจโดยที่ต้องใช้ข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจมากเกินไปไม่ได้หมายความว่าเป็นการตัดสินในที่ดีและถูกต้องเสมอไป ซึ่งในทางกลับกันนั่นอาจจะทำให้การตัดสินใจล่าช้าและไม่ทันการณ์ก็เป็นได้
9.กล้าหาญ
มีผู้นำมากมายที่ไม่กล้าที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้องหรือควรทำ ไม่กล้าแม้แต่จะคัดค้านผู้อื่นในสิ่งที่รู้ว่าผิด ผู้นำที่มีศักยภาพต้องมีความกล้า กล้าพูด กล้าตัดสินใจ ต้องเป็นคนนำเสนอแนวคิด และกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิด รวมทั้งกล้าจะรับผิด และกล้าที่จะลงโทษผู้กระทำผิด
10.ยืนหยัดรับคำวิจารณ์
ต้องยอมรับคำวิจารณ์ ผู้นำต้องเข้าใจว่า คำวิจารณ์เป็นเรื่องธรรมชาติ ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติที่ต้องเกิดขึ้นในองค์กร เงยหน้ารับคำวิจารณ์และหลีกเลี่ยงการต่อต้านหรือปกป้องตนเองจากคำวิจารณ์เหล่านั้น ต้องไม่คิดเครียดแค้นหรือแก้แค้นเพื่อตอบโต้กับผู้ที่มาวิจารณ์ เพราะจะส่งผลเสียต่อผลการปฏิบัติงานทางที่ดีควรปรับทัศนคติโดยคิดว่าคำวิจารณ์เหล่านั้นเป็นการติเพื่อก่อแล้วนำปรับปรุงพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้น
11.ปฏิบัติงานโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน
ผู้นำไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน ต้องตั้งเป้าหมายในระยะยาว เพื่อสร้างแนวทางการดำเนินงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาและหน่วยงานหรือองค์กรของตน เพราะไม่ว่าจะเป็นกลุ่มคนทำงานในระดับใดย่อมต้องการที่จะทราบว่าพวกเขากำลังทำอะไร กำลังเดินไปในทิศทางใด และทำไปเพื่อเป้าหมายหรือผลลัพธ์ใด
12.อย่าทำให้ผู้อื่นเสียเวลาโดยไร้ประโยชน์
โดยปกติแล้วสิ่งที่ผู้นำควรใส่ใจเป็นอันดับต้นๆ คือ ต้องคำนึงว่านโยบายที่ออกมาจากผู้นำนั้นต้องไม่เป็นสิ่งที่ทำให้ขั้นตอนการทำงานเพิ่มขึ้นหรือไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่คุ้มค่ากับสิ่งที่ลงมือไป ดังนั้นในระหว่างการทำงานผู้นำควรใส่ใจที่จะถามคำถามกับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนว่า “มีนโยบายหรือขั้นตอนที่ผม/ดิฉันกำหนดมาและทำให้พวกคุณเสียเวลาหรือทำงานล่าช้าลงไปหรือไม่” ซึ่งแน่นอนว่าผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่คงไม่กล้าที่จะตอบคำถามนี้ แต่หากมีเพียงสักคนที่ตอบคำถามด้วยความจริงใจนั่นจะเป็นเสมือนแนวทางที่ช่วยให้ผู้นำสามารถเรียนรู้และเติบโตเพื่อก้าวไปสู่การเป็นผู้นำที่ดีได้ต่อไป
13.ให้ความสำคัญกับทุกคนที่ทำงานเพื่อเรา
ผู้นำจำเป็นต้องให้ความใส่ใจกับทีมงานทุกคน ต้องรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดบ้างที่เป็นผู้สร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้น และเลือกที่จะยกย่องชื่นชมพวกเขาอย่างจริงใจ อย่าละเลยคนที่ทำงานปิดทองหลังพระ
14.อย่าส่งสัญญาณว่า “กำลังไม่ไว้ใจ”
ผู้นำที่ชอบพูดว่า “ผม/ดิฉันไม่ต้องการเรื่องเซอร์ไพรส์” หรือ “แจ้งให้ผม/ดิฉันทราบก่อนที่คุณจะลงมือทำอะไร” หรือ “ในช่วงที่ผม/ดิฉันไปพักร้อน ผม/ดิฉันจะโทรหาคุณทุกเช้าเพื่อจะได้ทราบความเคลื่อนไหวของงานที่คุณทำ” คำพูดต่างๆเหล่านี้กำลังทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณรู้สึกว่า “ผู้นำกำลังไม่ไว้ใจในศักยภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาของตนอยู่” ข้อความเหล่านี้อาจเป็นปัจจัยที่ส่งผลกับความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งทำให้พวกเขากังวล ขาดความมั่นใจในความสามารถของตนเอง และอาจส่งผลให้ไม่สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
15.ใส่ใจกับความล้มเหลว
ผู้นำส่วนใหญ่จะพยายามพูดถึงแต่ผลงานที่ประสบผลสำเร็จเพื่อทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกดีใจและชื่นชม ในขณะที่พยายามซ่อนหรือปกปิดปัญหาหรือข้อขัดแย้งต่างๆ ที่เกิดขึ้นการกระทำเหล่านี้ไม่ใช่พฤติกรรมที่ถูกต้องในการเป็นผู้นำที่ดี เพราะการซ่อนหรือปกปิดปัญหาอาจทำให้เกิดข้อขัดแย้งที่รุนแรงและนำมาซึ่งความล้มเหลวในการบริหารงานในอนาคตได้
16.พัฒนาทักษะการเป็นผู้นำให้แข็งแกร่ง
คุณไม่ควรหยุดการพัฒนาแม้แต่วินาทีเดียว การหยุดพัฒนาเปรียบเสมือนการก้าวถอยหลัง ดังนั้น ผู้นำที่ดีจึงควรที่จะพัฒนาศักยภาพในด้านต่างๆ รวมถึงทักษะการจัดการและการบริหารงานใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา นอกจากนี้ การที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้นั้น คุณต้องเป็นผู้ที่สามารถบริหารเวลาได้ดี ต้องมีความรอบคอบ ตัดสินใจได้อย่างเด็ดขาดแม่ยำ และสามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกจุด
17.ทำความเข้าใจกันระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา
การเป็นผู้นำที่ดีคุณต้องเข้าใจสไตล์ที่แตกต่างกันของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน พร้อมทั้งปรับสไตล์ของตนเองให้เข้ากับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละสไตล์ ในทางกลับกัน คุณต้องเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เรียนรู้และเข้าใจในตัวตนของคุณด้วยเช่นกัน คุณต้องบอกพวกเข้าในสิ่งสำคัญที่คุณเป็น รวมทั้งชี้แจงในสิ่งต่างๆ ที่จะทำให้คุณชอบหรือไม่ชอบผู้ใต้บังคับบัญชาจำเป็นที่จะต้องเข้าใจและรู้จักตัวตนของผู้นำตั้งแต่เริ่มต้น

18.ต้องไม่มุ่งเน้นแต่เรื่องของผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว
ผลลัพธ์ที่ดีถือเป็นเรื่องสำคัญก็จริง แต่อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่ไม่ใส่ใจกับระบบขั้นตอนต่างๆ หรือแนวทางการปฏิบัติงานระหว่างทางเลยอาจจะนำมาซึ่งความผิดพลาดอันใหญ่หลวงได้ ดังนั้นผู้นำที่ดีควรจะให้ความสำคัญกับขั้นตอนหรือวิธีการดำเนินการในระหว่างทางอย่างสม่ำเสมอ หากเกิดปัญหาขึ้นจะได้สามารถแก้ไขได้ทันการณ์ ซึ่งแนวทางและขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพจะส่งผลโดยตรงต่อผลลัพธ์ที่ดีให้อนาคตแล้วทีมงานของคุณจะรักในความจริงใจ และความตรงไปตรงมาของคุณ
19.รู้จักปล่อยวาง
มีผู้นำมากมายที่กังวลมากจนเกินไปและเคร่งเครียดตลอดเวลาเพื่อที่จะทำให้ได้ผลงานที่ดีและเป็นที่ยอมรับของผู้บังคับบัญชา พวกเขาไม่เคยคิดที่จะปล่อยวาง ซึ่งสิ่งนี้มักจะทำให้เกิดบรรยากาศในการทำงานที่ตึงเครียดซึ่งจะส่งผลโดยตรงไปยังบุคคลรอบข้างและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำที่ดีสามารถแสดงความโกรธและความเครียดได้บ้างเป็นครั้งคราว แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ต้องสามารถควบคุมอารมณ์ของตนและปล่อยวางบ้างในเรื่องที่อยู่นอกเหนืออำนาจหน้าที่และความสามารถที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้
20.ระวังเรื่องของ “การขู่” ผู้นำที่กระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการขู่จะไม่สามารถเป็นผู้นำที่ดีได้ ไม่ว่าผู้นำจะอยู่ในสถานการณ์ใดก็ตามการเป็นผู้นำที่ดีย่อมต้องสัมพันธ์กับการเป็นนักวางแผน นักการบริหาร นักจิตวิทยา และในขณะเดียวกันก็ต้องเป็นผู้สนับสนุนและเป็นที่ปรึกษาที่ดีด้วย ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้ผู้นำต้องหมั่นฝึกฝนและรู้จักพัฒนาตนให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน เพื่อให้พร้อมสำหรับอนาคตของคุณ

บทความจาก GovLeaders.orgเรียบเรียงโดย กนกวรรณ แก้วฟ้า APM Groupประสานข้อมูลโดย กพร.ทบ.

11 ขั้นตอนกับการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล

1. เตรียมผู้ใต้บังคับบัญชาของท่าน ก่อนประเมินผลการปฏิบัติงาน 1 สัปดาห์ บอกให้เขารับทราบล่วงหน้า เพื่อวิเคราะห์ตนเองอย่างถี่ถ้วนของผลการปฏิบัติงาน ในช่วงก่อนการประเมินผลงาน
2. ใช้เวลาประเมนผลอย่างน้อย 45 นาที
3. ในระยะเริ่มต้นการประเมินให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกสบาย ๆ การประเมินผลการปฏิบัติงานควรปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานอย่างดีที่สุด ลดปัญหาอุปสรรค หรือการปกป้องตนเองให้ทบทวนการปฏิบัติงานที่ได้ทำมาด้วยคำพูดง่าย ๆ
4. มุ่งเน้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม ตัดสินเฉพาะเรื่องบุคลิกภาพ ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานดี หรือไม่ดีอะไรต้องทราบชัดเจนอย่าลืมยกตัวอย่างให้ชัดเจน
5. อย่าเน้นระดับคะแนนตัวเลขในแบบฟอร์มมากนัก จะทำให้เพื่อนร่วมงานขยาดในตอนที่จะออกจากห้องคุณโดยใช้วิธีการสอนงาน 4 แบบ การให้คำปรึกษาและแผนเฉพาะในการพัฒนามีความสำคัญมากกว่าตัวเลขที่กรอกไว้ในแบบฟอร์มนั้น จงคุยและทำความเข้าใจเกี่ยวกับความหมายของตัวเลขมากกว่าตัวเลขล้วน ๆ
6. ขอร้องให้เพื่อนร่วมงงงานรับรู้การปฏิบัติงานของเขาถ้าการรับรู้ของท่านกับการประเมินผลแตกต่างกัน ปัญหาก็คือจะต้องวินิจฉัยว่าทำไมอีก ขอร้องให้เพื่อนร่วมงานมีจุดมุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติงานและพฤติกรรม (ไม่ใช่ความตั้งใจหรือความพยายาม)
7. เปรียบเทียบความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานกับมาตราฐานและความคาดหวัง ถ้าท่านไม่ได้กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานหรือความคาดหวัง ท่านต้องแก้ไขทันที ต้องแน่ใจว่าการประเมินผลได้มาตรฐานสำหรับโอกาสต่อไป
8. ต้องแน่ใจว่าเพื่อนร่วมงานใช้ภาษาเดียวกับท่านในการประเมินผล ขอร้องให้เพื่อนร่วมงานให้คำนิยามและตีความหมายในรูปแบบฟอร์มการประเมินถ้าท่านใช้แบบฟอร์มกับทุกคน
9. มีการสอนแนะนำและให้คำปรึกษาในการใช้แบบประเมินผล ท่านจะทำอะไรที่จะช่วยให้เพื่อนร่วมงานของท่านปฏิบัติงานได้ดีขึ้นในอนาคต
10. สร้างสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อลดปัญหาของการปฏิบัติงาน ท่านจะขจัดช่องว่างของพฤติกรรมที่เป็นอยู่กับพฤติกรรมที่คาดหวังได้อย่างไร อะไรที่เพื่อนร่วมงานมีพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนไปเมื่อไร
11. สรุปการสัมภาษณ์ให้ชัด ทำความเข้าใจให้ตรงกัน เพื่อร่วมงานได้บอกท่านว่าได้ทำอะไรนั่นคือผลการประเมินและทำไมต้องทำเมื่อเสร็จกระบวนการก็ให้เพื่อนร่วมงานลงนามในแบบฟอร์มการประเมิน

9 วิธีในการสอนงาน

1. กำหนดเวลาและสถานที่ที่จะสอน ห่างจากสถานที่บันเทิงเริงรมณ์อย่าให้เขาดำเนินการกันเอง เราต้องจัดการให้เป็นขั้นตอน
2. คาดการณ์ ความรู้สึก ความต้องการ ความสนใจของผู้ร่วมงาน ให้นึกถึงตอนที่ท่านรับงานนึกถึงความรู้สึกและปัญหาต่าง ๆ ที่ท่านต้องทำความเข้าใจกับการสอนงานที่ซับซ้อนจากนายของท่าน
3. ขอร้องให้ผู้ร่วมงานบอกกับท่านว่า เขารู้อะไรเกี่ยวกับงานมาบ้างแล้ว เติมเต็มในช่องว่างในการสอนงานให้เข้าใจ
4. ให้ยกตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมใช้ภาษาให้ชัดเจน หลีกเลี่ยงภาษากำกวมถ้าเป็นไปได้ พูดภาษาเดียวกันกับผู้ร่วมงานเพื่อความเข้าใจ
5. อย่าพูดมากเกินไปในสิ่งที่เห็นชัดแจ้ง พูดในสิ่งที่เขาไม่รู้ ไม่ใช่พูดในสิ่งที่เขาทำ
6. ถ้าเป็นไปได้ให้สาธิตการทำงาน แสดงให้เพื่อนร่วมงานดูว่าควรทำงานอย่างไร ถ้าไม่สามารถสาธิตได้ ต้องพยายามบรรยายให้เห็นภาพของงานอย่างสมบูรณ์หรือยกตัวอย่าง
7. ให้ผู้ร่วมงานทดลองทำดู สอนงานและให้คำปรึกษาพร้อมทั้งให้ข้อมูลป้อนกลับ ถ้าการปฏิบัติมีการผิดพลาดต้องบอกได้ว่าทำไมผิดพลาด และทำตัวอย่างให้ดู ถ้าเขาทำถูกก็ชมเชยเขา
8. ขอร้องให้เพื่อร่วมงานซักถามถ้าเขามีปัญหา ตอบคำถามอย่างสุภาพ อย่าดูถูกว่าเขาถามคำถามโง่ ๆ
9. บอกเพื่อนร่วมงานว่าท่านจะให้สิ่งอำนวยความสะดวกเมื่อมีปัญหาหรือมีคำถาม ท่านต้องทำตัวให้เพื่อนร่วมงานแน่ใจว่า สามารถพบได้ง่า ถึงแม้เพื่อนร่วมงานคนนั้นจะเป็นคนที่มีความละอาย หรือไม่เชื่อมั่นตนเองก็ตาม